Идеальные менеджеры для больших продаж. код и тест paei. метод адизеса

Что такое PAEI-код и как с ним работать?

Метод Адизеса по подбору персонала невероятно универсальный: он действует с любым количеством людей, не требует особенных знаний.

Код PAEI – это инструмент, который позволяет анализировать и оценивать стиль управления.

Название кода состоит из аббревиатуры четырех менеджерских ролей: Р – Производитель А – Администратор Е – Предприниматель I – Интегратор.

Методология PAEI опирается на классификацию психотипов личности, которые сопоставляют с нуждами и функциями компании.

По мнению Адизеса, каждый человек предрасположен выполнять определенную социальную роль. Это позволяет установить его тип личности и понять, каким образом он коммуницирует с окружающими.

Пользуясь кодом PAEI можно определить степень выраженности той или иной роли сотрудника и их сочетание, а это, в свою очередь, позволяет понять, как будущий сотрудник будет взаимодействовать с коллективом, какие у него цели, принципы и амбиции, насколько он эффективен для компании, и соответствует ли ее потребностям.

Согласно методу Ицхака Адизеса можно создать оптимальную команду и оценить эффективность исполнения сотрудником каждой из четырех ролей менеджера.

Несомненным преимуществом методологии Адизеса являетесь то, что она позволяет проанализировать не только сильные, но и слабые качества сотрудника. Такая особенность способствует тому, что можно наперед просчитать все риски и проблемы, которые могут возникнуть в рабочем процессе.

Какая сфера подходит представителям каждого стиля

В каждом бизнесе должны быть люди с разными стилями, но и в отрасли, и в конкретной компании все равно один из стилей будет доминировать.

Производителей можно встретить везде среди активно работающего населения. Они ищут место, где будут заняты, ждут задач и сами стремятся их ставить. Высока концентрация производителей на производстве и в продажах, они – те, кто добиваются успеха, выполняя рутинную работу.

Администраторов много в регламентированных и строгих структурах – к примеру, в юридической и банковской сфере.

Предприниматели лучше всего уживаются в рекламе, шоу-бизнесе, в творческой среде. Но и в банковской сфере есть очень мощные предприниматели, которые будут рассуждать о цифрах как о поэзии.

Интеграторы важны для всех сфер, где нужна командная работа. Но сами они хотят реализоваться как психологи, как HR-специалисты, коммуникаторы или референты. Люди с таким стилем управления будут плохо себя чувствовать во враждебных ситуациях, в сферах с высоким уровнем конкуренции.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла.

Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны. Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем.

В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ — (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.

2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.

3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).

4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса — есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I)-ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).

Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.

Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития* и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

* Levelsof Development. Прим. науч. ред.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

В планировании спринта участвуют заказчики, пользователи, менеджмент, Product Owner, Скрам Мастер и команда.

Планирование спринта состоит из двух последовательных митингов.

Планирование спринта, митинг первый

Участники: команда, Product Owner, Scrum Master, пользователи, менеджемент

Цель: Определить цель спринта (Sprint Goal) и Sprint Backlog -функциональность, которая будет разработана в течение следующего спринта для достижения цели спринта.

Артефакт: Sprint Backlog

Планирование спринта, митинг второй

Участники: Скрам Мастер, команда

Цель: определить, как именно будет разрабатываться определенная функциональность для того, чтобы достичь цели спринта. Для каждого элемента Sprint Backlog определяется список задач и оценивается их продолжительность.

Артефакт: в Sprint Backlog появляются задачи

Если в ходе спринта выясняется, что команда не может успеть сделать запланированное на спринт, то Скрам Мастер, Product Owner и команда встречаются и выясняют, как можно сократить scope работ и при этом достичь цели спринта.

Остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)

Остановка спринта производится в исключительных ситуациях. Спринт может быть остановлен до того, как закончатся отведенные 30 дней. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить Product Owner, если необходимость в достижении цели спринта исчезла.

После остановки спринта проводится митинг с командой, где обсуждаются причины остановки спринта. После этого начинается новый спринт: производится его планирование и стартуются работы.

Daily Scrum Meeting

Этот митинг проходит каждое утро в начале дня. Он предназначен для того, чтобы все члены команды знали, кто и чем занимается в проекте. Длительность этого митинга строго ограничена и не должна превышать 15 минут. Цель митинга — поделиться информацией. Он не предназначен для решения проблем в проекте. Все требующие специального обсуждения вопросы должны быть вынесены за пределы митинга.

Скрам митинг проводит Скрам Мастер. Он по кругу задает вопросы каждому члену команды

• Что сделано вчера?
• Что будет сделано сегодня?
• С какими проблемами столкнулся?

Скрам Мастер собирает все открытые для обсуждения вопросы в виде Action Items, например в формате что/кто/когда, например

• Обсудить проблему с отрисовкой контрола
• Петя и Вася
• Сразу после скрама

Демо и ревью спринта

Рекомендованная длительность: 4 часа

Команда демонстрирует инкремент продукта, созданный за последний спринт. Product Owner, менеджмент, заказчики, пользователи, в свою очередь, его оценивают. Команда рассказывает о поставленных задачах, о том как они были решены, какие препятствия были у них на пути, какие были приняты решения, какие проблемы остались нерешенными. На основании ревью принимающая сторона может сделать выводы о том, как должна дальше развиваться система. Участники миитинга делают выводы о том, как шел процесс в команде и предлагает решения по его улучшению.

Скрам Мастер отвечает за организацию и проведение этого митинга.

Команда помогает ему составить адженду и распланировать кто и в какой последовательности что представляет.

13 Фев Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест PAEI. Метод Адизеса

Здравствуйте, уважаемые друзья. Часто у меня спрашивают: как грамотно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти таких людей, которые реально будут показывать результаты. Некоторые мои ответы Вы можете найти
. Но в этой статье я хочу рассказать Вам о коде менеджмента, который разработал Ицхак Адизес. Этот код и тест PAEI я сам использую в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Кто такой Ицхак Адизес?

В этом году писателю и доктору философских наук исполнится 82 года. Вся его деятельность посвящена менеджменту корпораций. Последние 35 лет Ицхак Адизес занимается узкопрофильной темой: управлением изменениями в организации. Доктор Адизес считается одним из лучших специалистов мирового класса в этой сфере. Ицхак создал свой Институт, где на базе его опыта и знаний высшее руководство учится сохранять бизнес в различные периоды жизненного цикла корпорации, создавать гармоничный коллектив и работать в команде.

Ицхака Адизеса приглашают выступать крупнейшие организации мира (в их числе и российский Сбербанк), доктор консультирует правительства стран по поиску путей выхода из кризисных ситуаций и организации правления. На сегодня издано более 25 трудов Адизеса, и они переведены на 22 языка.

Биография

Детские годы Адизес Ицхак провел в переездах. Юность оказалась более спокойной, но насыщенной новыми событиями. В 1959 году будущий спикер отправился служить в оборонительную армию Израиля, где впоследствии стал инструктором в школе юных лидеров. После дембеля Ицхаку удалось стать сотрудником одного из израильских банков. Он начал свою трудовую деятельность в исследовательском отделе.

В 1963 году Адизес окончил Еврейский Университет, получив степень бакалавра в области политологии, экономики. А в 1967 году он завершил учебу в магистратуре Университета Колумбии.

С 1967 года началась бурная трудовая деятельность спикера – он с головой погрузился в консалтинговый бизнес.

О личной жизни Ицхак не распространяется. Известно, что у него есть жена и сын.

Адизес . Код менеджера (PAEI)

Процесс управления замкнутого контура

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения порождают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Можно отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый.

2. Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры ( « демократура»)

Демократу́ра политический режимы, в котором совмещаются черты демократии (в основе которой лежит метод коллективного принятия решения с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.) и диктатуры (форма осуществления государственной власти, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т. д.).) и обеспечивается возможность ненаказуемого игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократура предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийность и политическая конкуренция допускаются только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически, политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элите. Примерами этих режимов могут служить Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы проводились с нарушением политических и гражданских прав.

Схема процесса управления

Адизес .

Уникальность программы

Данный мастер-класс проводится в режиме онлайн.
Менеджмент – сложный процесс, полный противоречий. Руководителю приходится обеспечивать результаты, заботиться о качестве процессов, задумываться о долгосрочных перспективах и обеспечивать вовлеченность команд. Но можем ли мы быть одинаково успешны в каждой из управленческих функций?
Данный мастер-класс поможет разобраться, как наши личные особенности влияют на качество выполнения управленческих и лидерских задач, поможет определить курс дальнейшего развития и сориентирует, как быть с теми зонами управленческими функциями, которые мало поддаются тренировкам.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом. Рассмотрим примеры.

• Те, кто хорош в (Е)-роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (А)-ролью, требующей контроля и консервативности.
• Те, кто склонен к (Р)-роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I)-роли.
• Исполнители (Е)-роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (Р)-роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
• Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (Е), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса:

Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу

Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.

Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
• Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
• Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
• Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
• Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
• Исчезает харизма.
• Появляются косность, неуживчивость.
• Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

PAEI[править | править код]

Аббревиатура PAEI расшифровывается так:

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»)

Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет

Производительправить | править код

Сосредотачивается на конечном результате и делает так, чтобы конечный продукт или услуга соответствовали всем ожиданиям клиента. Он — эксперт в своей сфере, знает все нюансы. Он знает, как добиться необходимого результата прямо сейчас. Смысл этой роли, в основном, заключается в ответе на вопрос: «что должно быть сделано?».

От этого компонента зависит эффективность компании в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

• ориентированы на достижение результата;
• трудолюбивы и продуктивны;
• прагматичны;
• предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу;
• нетерпеливы;
• их девиз: «Хочешь попасть в цель — сначала выстрели»;
• компетентны.

Администраторправить | править код

Сосредотачивается на том, как выполняются задачи и требует, чтобы все остальные сотрудники соответствовали текущей политике, процедурам, формальностям и философии компании. Человек, обеспечивающий эффективность и последовательность действий организации. Если компания стремится максимально эффективно функционировать, производителя недостаточно, необходим администратор. Этот человек крайне последователен и организован.

Эта функция также обеспечивает достижение результата в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

всегда следуют букве закона; уделяют внимание деталям; методичны и организованны; способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея; мыслят линейно и логически; любят подсчеты и цифры; консервативны; стремятся к управлению другими людьми.

Предпринимательправить | править код

Сосредотачивается на представлении и создании будущего компании. Предприниматель зачастую использует рискованный подход к решению различного рода бизнес проблем и больше фокусируются на глобальной перспективе. Изменения неизбежны — главное быть к ним готовым. Именно эту готовность и обеспечивает предприниматель.

Этот фактор всегда относится к будущему времени и обеспечивает развитие в завтрашнем дне.

Отличительные черты:

• фантазеры, способные представить себе новые направления;
• творческие личности, склонны к новаторству;
• проактивные;
• мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей;
• стремятся к переменам;
• энтузиасты, способные вдохновлять других;
• ищут возможности и шансы;
• харизматичные;
• независимые;
• нуждаются в свободе мыслей и действий.

Интеграторправить | править код

Сосредотачивается на объединении людей и помощи в построении личных и функциональных мостов между всеми членами команды. Человек, контролирующий благоприятный климат внутри коллектива, иными словами объединяет людей для достижения общих целей компании. Он слышит то, о чем молчит коллега и во всем понимает его.

Этот фактор отвечает за внутреннюю гармонию и сплоченность коллектива.

Отличительные черты:

• умеют выявить лидера;
• способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения;
• умеют выслушать;
• могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность;
• обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства;
• рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция
P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

«Правила жизни»

Бизнес-гуру в своих выступлениях не раз отмечал, что человеку тяжело спокойно воспринимать происходящие в жизни перемены. А все потому, что мы не умеем находить баланс. Аналитик делится пятью жизненными правилами, которые позволят достичь гармонии.

Забота о себе. Это ежедневный труд. Нужно научиться любить себя. Для этого следует каждый день делать маленькие шаги для развития себялюбия. Проснувшись утром, нужно посмотреть в зеркало и поздороваться с самим собой, поинтересовавшись, как у себя дела. День должен начинаться с гармонизации разума и тела, чтобы они не находились в конфликте в течение дня. А для этого нужно научиться воспринимать себя такими, какими мы есть. Умение отдавать. Человек должен быть щедрым. Это качество присуще не многим. Его необходимо развивать – это тоже кропотливый ежедневный труд. Но результат того стоит. Чем скорее мы научимся делиться, отдавать, тем лучше мы будем себя чувствовать, ощущая внутреннюю гармонию. Забота о семье. «В рабочем состоянии» следует поддерживать все сферы своей жизни, в том числе и личную. Это как автомобиль – если вовремя не починить, то в один прекрасный день он просто не заведется. То же можно сказать и про семью. Если мы будем забывать о ней, то постепенно она разлетится на осколки. Не нужно ждать. Желание чего-либо свидетельствует о внутренней неудовлетворенности. Человека не устраивает то, что он имеет, и ему хочется большего. В отличие от психологов, бизнес-гуру призывает не заниматься визуализацией желаемого, а научиться расслабляться и отпускать свои мысли. Избегать крайностей

В любом деле важно вовремя сказать «стоп». Бизнес можно сравнить с изнуряющими тренировками

Если спортсмен переусердствует с упражнениями, он будет обессиленным. В конечном итоге это приводит к болезням. Так и в бизнесе: если постоянно нагружать себя новыми заданиями и испытаниями, сил просто не останется. И восстановить их будет тяжело.

«Управление жизненным циклом корпораций»

Адизес Ицхак собрал в работе ряд рекомендаций, позволяющих усовершенствовать бизнес-процессы. Писатель дает подсказки, помогающие найти выход из сложных ситуаций, с которыми неизбежно сталкивается любая фирма.

Бизнес-аналитик сравнивает жизненный цикл предприятий с человеческим. Он рождается в муках, взрослеет, крепнет, обретая новые возможности, и становится зрелым. Затем неизбежно наступает период угасания, дряхления компании. Но если старение человека остановить невозможно, то корпорацию омолодить вполне реально. Нужно лишь знать способы, как это сделать. Секретами делится известный бизнес-гуру.

Размышления о политике

У знаменитого бизнес-консультанта есть собственный блог. Там он общается с читателями и учитывает их точку зрения, мнение по тому или иному вопросу. А после вносит поправки в свои работы, если необходимо. Это свидетельствует о его мудрости и профессионализме. На простом и доступном языке разговаривает с читателями Ицхак Адизес. Отзывы о его новых работах показывают, насколько ценны советы бизнес-аналитика.

В своей новой книге «Размышления о политике» автор осветил следующие проблемы:

1. Какие трудности испытывают развивающиеся страны.
2. Что за сложности переживает США.
3. Управленческие трудности в РФ.
4. Проблемы, связанные с экономическим ростом.
5. Кризис в Украине.
6. Международный терроризм.
7. Социальные проблемы.
8. Старение населения.

Все размышления автора на политические темы основаны на опыте личного общения с чиновниками и политическими деятелями из разных стран.

Ицхак Адизес бывал и в России. Во время своего визита в страну бизнес-аналитик встречался с банкирами, руководителями крупных компаний, чиновниками. Ицхак поставил перед собой цель – изучить пути, которые помогут российской экономике стать эффективной и результативной. В одном из интервью автор отметил, что РФ зависима от газа и нефти. Нужно дифференцировать экономику и делать ставку на другой бизнес. Адизес подчеркивает, что будущее земли – в нейропродуктах.