Деловые компетенции руководителя

Введение

Управление проектами рассматривается ведущими компаниями как один из важнейших факторов эффективного развития. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может измеряться десятками и даже сотнями. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, типовыми и уникальными, реализующимися собственными силами или с участием многих внешних исполнителей.

Для обеспечения своевременного и успешного выполнения проектов компаниям необходимо создавать или развивать корпоративные системы управления проектами – механизмы, позволяющие “поставить на поток” процессы развития бизнеса, гарантировать эффективное достижение целей проектов.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплексная система, имеющая в своем составе несколько элементов, формализующих основные вопросы управления: “Чем управляем?”, “Кто управляет?”, “Как управляет?”, находящих воплощение в нормативно-методической документации, ИТ-системе, автоматизирующей процессы управления и обученном, компетентном персонале.

В статье проводится анализ стандартов в области компетенций участников проектной деятельности, существующих на сегодняшний день, их особенностей и применимости для компаний на разных стадиях зрелости системы управления проектами.

Источники

  1. Katz D. — ‘’Review of Handbook of Social Psychology’’, 1955

  2. Jameson K., Narens L., Goldfarb K., Nelson T. — ‘’The inluence of near-threshold priming on metamemory and recall’’ — Acta Psychologica 73(1), 1990

  3. Batista-Foguet J., Saris R., Boyatzis E., Guillen L., Serlavos R. — ‘’Efect of response scale on assessment of emotional intelligence competencies’’ — Personality and Individual Diferencies vol. 46, 2009

  4. Leong F., Wong P. — ‘’Optimal Human Functioning From Cross Cultural Perspectives: Cultural Competence as an Organizing Framework’’ — Counseling Psychology’s Focus on Positive Aspects of Human Functioning — T. S. Krieshok Mahwah — NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2012

  5. Greeno J. G., Riley M. S., Gelman R. — ‘’Conceptual competence and children’s counting’’ — Cognitive Psychology 16, 1984

  6. Elbers E. — ‘’The development of competence and its social context’’ — Educational Psychology Review 3(2), 1991

Библиография

  1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с.
  2. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 224 с.
  3. Катунина И.В. Развитие концепции стратегического управления человеческими ресурсами // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: Материалы Восьмой межрегиональной научно-практической конференции: В 2 т. Т. 1. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. С. 170 — 177.
  4. Катунина И.В. Управление и управленческий труд: сущность, содержание, особенности // Двенадцатые апрельские экономические чтения: Сборник трудов Международной научно-практической конференции. Омск: Омский гос. университет, 2007. С. 147 — 150.
  5. Нонака И. Компания — создатель знания / Управление знаниями. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. С. 27 — 49.
  6. Райт П.М. Интеграция области управления человеческими ресурсами: Обзор и синтез микро- и макроподходов к исследованию управления человеческими ресурсами // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 139 — 172.
  7. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 113 — 138.
  8. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 408 с.
  9. Спенсер Л. Компетенции на работе. М.: Hippo, 2005. 384 с.
  10. Уиддет С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003. 228 с.
  11. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций // Компетенции в образовании: Опыт проектирования: Сб. науч. тр. / Под ред. А.В. Хуторского. М.: Научно-внедренческое предприятие «ИНЭК», 2007. 327 с.
  12. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995. 800 с.

И.Катунина

К. э. н.,

доцент,

зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

Омского государственного

университета

путей сообщения

Модель оценки компетенций руководителя на примере одной из характеристик

Профессиональные компетенции руководителя не всегда очевидны. Поэтому специальная комиссия, отдельное лицо или группа лиц (например, акционеры) могут оценивать кандидата на данную должность по определенным критериям. В результате данной оценки будет принято решение, является ли конкретный руководитель профпригодным.

Так, существует условная шкала оценки каждой компетенции управленца. Для примера рассмотрим модель оценки такой характеристики, как лидерство:

  1. Начальный уровень. Данную оценку может получить руководитель, который проявляет низкую активность в обстоятельствах, когда нужна мобилизация коллектива. При коммуникациях с подчиненными инертен, не имеет авторитетного мнения. Пытается подавить персонал за счет своего статуса. Привносит в коллектив деструктивность. Имеет тенденцию общаться с подчиненными на повышенных тонах.
  2. Уровень развивающегося управленца. Старается демонстрировать персоналу личный пример, однако в случае неоднозначных ситуаций может уступать неформальному лидеру группы. Предпочитает избегать конфликтов, а не решать их. Не способен преодолевать сопротивление коллектива.
  3. Уровень опытного руководителя. Позиционирует себя и воспринимается другими как лидер. Умеет мобилизовать коллектив и решать конфликты. Способен убеждать работников в необходимости выполнения того или иного задания. Предпочитает демократический стиль управления авторитарному.
  4. Уровень мастера. По праву считается лидером в команде. Поддерживает в коллективе уверенность даже в критических обстоятельствах. В состоянии нести ответственность за подчиненных. Стимулирует в работниках желание к труду, обучает и развивает подчиненных.
  5. Эксперт. Данная оценка полагается опытному руководителю, который постоянно обучает команд новому и обучается сам. Все действия его коллектива нацелены на развитие, достижение конкретных результатов. Мастерски применяет различные стили управления в нужных ситуациях.

Оценка базируется на наблюдениях за деятельностью руководителя. Нередко подобный мониторинг осуществляется в рамках испытательного срока.

Таким образом, компетенции руководителя являются важными характеристиками его личности. Каждому субъекту, стремящемуся построить карьеру в административном аппарате любой сферы деятельности, необходимо постоянно обучаться и получать новый опыт с целью развития в себе нужных качеств.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать
намеченных результатов даже под давлением
обстоятельств и других людей.

  Постановка целей Декомпозиция Работа с препятствиями Непопулярные решения
3 Ставит амбициозные цели, которые
бросают вызов способностям его и подчиненных,
ориентируется на достигнутый уровень.
Определяет четкие конечные и
промежуточные критерии, относительно которых
можно измерить будущие достижения.  
При встрече с препятствиями
активизирует деятельность, легко преобразует
проблемы в задачи. 
Способен двигаться к намеченной цели,
даже под давлением обстоятельств и преодолевая
сопротивление других людей.
2 Формулирует ясно, какие цели могут быть
достигнуты и намечает способы их измерения.
Разбивает большие цели на ряд
последовательных шагов и следит за их
выполнением.
При встрече с препятствиями ищет пути их
преодоления. 
Настойчив в достижении цели, даже если
это связано с временным ухудшением отношений.
1 Ставит новые цели, не учитывая
достигнутый уровень. 
Не всегда понимает, что достижение целей
складывается из последовательных шагов.
При встрече с трудностями
приостанавливает движение к цели.
Может отказаться от поставленной цели,
если это связано с негативной оценкой его
действий.
Сопротивляется усилиям других ставить
ему измеримые цели.
Не способен определить, какие именно
шаги ведут к достижению цели.   
Отказывается от активных действий из-за
возможных трудностей.    
Боится негативной оценки своих действий
другими людьми.

Развитие компетенций руководителя

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников,
если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобятся только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте, какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь, который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

Ключевые профессиональные компетенции руководителя организации

  • Ориентация на достижения;
  • Успешная работа с данными, принятие решений;
  • Организация деятельности, контроль;
  • Мотивирование, развитие сотрудников;
  • Способность влиять на подчиненных;
  • Умение организовывать собственную работу.

Для руководителя важно ориентироваться на достижения, умение ставить вполне достижимые, но в то же время амбициозные цели. Не менее важно уметь работать с информацией и на основе ее анализа принимать верные решения. Грамотный руководитель способен правильно организовать работу, контролировать деятельность

В профессиональные навыки и управленческие компетенции руководителя входит его способность создавать такие условия для подчиненных, которые позволяют последним с желанием выполнять свою работу

Грамотный руководитель способен правильно организовать работу, контролировать деятельность. В профессиональные навыки и управленческие компетенции руководителя входит его способность создавать такие условия для подчиненных, которые позволяют последним с желанием выполнять свою работу.

Безусловно, руководитель должен уметь влиять на решения своих подчиненных. Для этого нужно обладать:

  • Ораторскими навыками;
  • Авторитетом среди сотрудников;
  • Умением проводить собрания и руководить группой;
  • Способностью быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.

В свою очередь, организация собственной работы предполагает способность занимающего руководящую должность человека планировать, организовывать, правильно распределять свое рабочее время

Важно уметь ставить приоритеты, использовать делегирование в качестве способа, позволяющего экономить время и развивать навыки подчиненных

Человеку нужен человек

Конвейерное производство – процесс сложный, требующий в основном технических знаний. А вот работа с людьми всегда уникальна, и человеческий фактор становится главенствующим. В мире управления любая рабочая задача – это проект, а не типовая опция.  Спрогнозировать, как поведет себя тот или иной участник команды, в том числе и руководитель, непросто. При этом даже проведенная оценка компетенций не гарантирует получение конкретного результата.

Наука определяет компетенции как продемонстрированные достижения, которые помогают оценить профессиональный уровень работника.

Самая большая ошибка заключается в подмене понятия «компетенции» знаниями, умениями и навыками 

Знания и навыки – это универсалии, по которым легко оценить и сравнить людей между собой. А компетенции – психологические характеристики, позволяющие выполнять работу в соответствии с полученными задачами и заданными обстоятельствами.

Новая модель формируется у нас на глазах. Мы видим все изъяны и сложности ее формирования, считает Елена Кудрявцева, ведущий российский специалист в области компетенций и когнитивного менеджмента.

«Вопрос в толерантности решений. Рассуждать толерантно можно, а действовать – нет! Решение и действие – это всегда отсечение всех иных альтернатив для реализации единственной. Так что сейчас как раз разворачивается новая битва за компетенции, за их определение, право на их отстаивание», – говорит Кудрявцева.

Елена Игоревна уверена: сейчас происходит переломный момент в цивилизации, сопоставимый с распадами великих империй в истории человечества.

Компетенция: Способность действовать в условиях неопределенности

Недостаток развития данной компетенции проявляется:

неуверен при переменах или в условиях неопределенности
неважно ориентируется в неоднозначных проблемах, не имеющих четкого решения или ясных  последствий
ему может потребоваться больше исходных данных и более систематический подход к неясной  ситуации, чем другим сотрудникам
стремится как можно скорее избавиться от задачи, сделав её некачественно
склонен применять один и тот же способ при решении задач

Нормальный уровень развития:

  • перемены происходят без потрясений, сотрудник их воспринимает как естественный процесс
  • может хорошо приспосабливаться к изменениям
  • может принимать решения и действовать в условиях недостатка информации
  • его не выводит из себя неопределенность, «подвешенное состояние»
  • ему не требуется во что бы то ни стало закончить начатые дела прежде чем двигаться дальше
  • он не теряет уверенности в условиях риска и неопределенности

Избыточный уровень развития:

  • сотрудник склонен к умозаключениям без достаточных оснований
  • может заполнять пробелы отсутствующими данными
  • может раздражать окружающих недостаточно конкретными рассуждениями
  • может отвергать предыдущие решения и накопленный опыт
  • падок на все новое и рискованное — в ущерб проверенным решениям
  • склонен к излишним осложнениям

Любой директор — немного Змей-Горыныч

По данным ВШЭ, только 5% сегодняшних директоров школ учились когда-либо на управленцев; во всех остальных случаях директора «воспитали в собственном коллективе»; он начал как педагог, затем взял на себя ряд административных функций, дорос до завуча и, наконец, до директора. На пути он осваивает три роли, которые затем должен совмещать в себе, выполняя обязанности директора:

  • педагог | знает изнутри всю учительскую «кухню», управляет образовательными программами и помогает внедрять новые образовательные технологии;
  • администратор | руководит процессами и следит за выполнением процедур, регламентов, устава и т. д.;
  • руководитель | возглавляет коллектив, следит за уровнем боевого духа и мотивации педагогов, является представителем, «лицом» школы во внешнем мире — перед государством, родителями и всем профессиональным сообществом.

В результате серии интервью с директорами наиболее успешных российских школ исследователи выяснили, какими ценностями они руководствуются в своей работе. Общее ядро составили шесть ценностей: образовательное лидерство, профессионализм, развитие, решительность, партнерство, гуманизм. Причем первые три, как показал онлайн-опрос широкой педагогической аудитории, были признаны лидирующими.

Если сопоставить все шесть ценностей с каждой из трех ролей директора школы, мы получим матрицу из 18 компетентностей. На стыке каждой роли и каждой ценности оказывается одна из ключевых черт успешного руководителя образовательной организации. Получившаяся модель достаточно проста, чтобы каждый директор школы мог «прокатать» себя по всей матрице и провести грамотную самооценку.

Пример результата самооценки директора на основании модели компетентностей
Л | Образовательное лидерство; РА | Развитие; ПР | Профессионализм; РЕ | Решительность; ПА | Партнерство; Г | Гуманизм

  • Сопоставив три получившиеся фигуры по площади, мы можем определить, в какой из трех ролей директор школы чувствует себя наиболее уверенно; кто он больше — учитель или администратор, администратор или руководитель.
  • Рассмотрев расположение фигуры на графике, мы выясняем, какие ценности в данной роли являются доминирующими: скажем, в роли педагога ты смелый и решительный гуманист, которому при этом не хватает лидерства и саморазвития. При этом как администратор ты высоко себя оцениваешь по уровню лидерства и профессионализма, а вот как руководителю тебе этих черт не хватает, и т. д.

В ближайшем будущем исследователи разработают специальные тесты, которые позволят директору школы раскрыть свои основные черты через объективные суждения, кейсы и решения. Тогда респондент сможет получить ответ в виде наглядной диаграммы, а возможно, и в виде рекомендации по самосовершенствованию. Пройти тесты можно будет в любое время на специализированном сайте — как сейчас проходят IQ-тесты.

При оценке руководителя по каждой из трех ролей составляется отдельная диаграмма. В углах каждого из шестигранников — шесть базовых ценностей руководителя. В результате теста мы получим данные, по которым сможем построить фигуры, характеризующие компетентности руководителя в рамках каждой роли; они являются источником разнообразной информации о компетентностях руководителей.

В результате у нас появляется возможность делать мгновенные социологические портреты директора школы, видеть контрасты, противоречия и «перекосы», связанные с совмещением разных ролей, и быстро готовить план по корректировке: чему нужно пойти учиться прямо сейчас? На какие моменты в работе нужно обратить больше внимания? Как добиться более гармоничного и профессионального руководства?

Компетенции, навыки руководителя, начальника, босса

Их всего пять:

  • Постановка цели
  • Планирование
  • Контроль
  • Мотивация
  • Обеспечение ресурсами

Постановка цели

Сотрудники должны знать, куда идем, когда должны прийти, как узнаем, что пришли, что там будет. Нужна четкая постановка цели. Нужно определить срок. Нужно понимать, зачем каждому сотруднику нужно, чтобы мы достигли этой цели. Бонусы будут или моральное удовлетворение? Нужно убедиться в том, что сотрудники поняли цель и сроки.

Если Вы пока что сами у себя — единственный сотрудник, то все равно Вам нужна цель, срок, ответ на вопрос ‘Зачем?’.

Планирование

Путь должен быть разбит на маленькие шаги, понятные по объему работ и срокам. Каждый сотрудник должен знать, что и когда он должен сделать. Идеально, когда в составлении плана принимают участие сами сотрудники. Тогда они разделяют ответственность за план. Но сделать так не всегда удается. В любом случае, сотрудники должны согласиться с планом.

Для себя, в делах, где участвуете только Вы, тоже нужен план.

Подробнее о планировании, составлении планов.

Контроль

Мы регулярно должны сверяться с планом, понимать, где мы находимся. Если кто-то отстает, что-то сделано не вовремя, то это чрезвычайное происшествие. Его надо обсуждать, принимать меры, немедленно исправлять ситуацию.

По жизни могу сказать, что лучший руководитель — тот, кто не дает запускать дела, регулярно проверяет и долбит. Таких руководителей называют идеальными более 80% анонимно опрошенных. Все очень просто. Если человека не контролировать, то он склонен пинать, откладывать на потом, тянуть, сачковать. В итоге накапливается куча дел, начинается аврал, нервотрепка, дискомфорт от перегрузки, неудач, ошибок, провалов. Но человек никогда не склонен винить себя. Виноват всегда кто-то другой. Обычно руководитель. А если руководитель регулярно контролирует, то куча не накапливается, все дела спорятся, все удается, зарплата и оценки растут. Отличный руководитель, под таким руководством работать легко и приятно. А секрет — в регулярном контроле.

Есть люди, которые категорически сопротивляются планированию и выполнению плана. Лучше всего попытаться убедить такого человека лично, ведь есть масса аргументов в пользу планирования и регулярного контроля. Вас Ваше руководство регулярно контролирует, Вы должны отчитываться по плану.

Если аргументы не действуют — надо увольнять без сожаления, даже если это очень компетентный и начитанный человек. Он развалит все дело. Если уволить пока возможности нет, то нужно специально, акцентированно не включать в план этого человека, лишать его участия в общем деле и, соответственно, радости успеха и материальных бонусов. Позиция в этом случае должна быть такой: Не хочешь работать по плану, я с тобой работать не буду. Если смогу, то уволю, если нет, то просто не буду включать в работу. Зарплату получай, раз уж так сложилось, пока не могу уволить, но ни бонусов, ни поощрений, ни спасибо, ни материальной помощи. Тебя просто нет, ты пустое место для меня, если ты не можешь сделать дело к сроку.

Мотивация

Понимание сути проекта, его выполнимости, шагов и ожидаемых результатов само по себе является сильным мотивирующим фактором. Если Вы уже успешно делали что-то с этой командой, то дополнительную мотивацию создаст вера в Вас. Кроме того, заботьтесь о людях, цените и уважайте их. Помните, что они — не только сотрудники, они — супруги, родители, путешественники, фотографы и т. д. У них есть дела, заботы и интересы помимо работы.

Отмечайте и благодарите людей за поддержку, достижения, выполнение плана публично и лично, а также в присутствии вышестоящего начальства. Помните, успех Вашего подчиненного в глазах начальства является и Вашим успехом. Не бойтесь показывать свои лучшие кадры перед руководством. Но в то же время не создавайте в глазах руководства конкурента самому себе — не надо все время поощрять только одного человека. ‘Звезд’ должно быть несколько.

Обеспечение ресурсами

Проект должен быть обеспечен ресурсами. Должно быть достаточно людей, оборудования, сырья и т. д. Единичные авралы, конечно, бывают, и делать самим осциллограф иногда приходится, но люди не должны постоянно жить на работе, гробить свое здоровье.

Итоги: Почему важно быть хорошим руководителем

Мы много говорили о том, что делает из человека хорошего и успешного лидера команды

Но почему для лидера важно вдохновлять членов команды, а не запугивать их? В конце концов у нас есть известные лидеры, которые добились поразительных результатов, используя в качестве тактик страх и запугивание. В чем преимущество лидеров, которые вдохновляют и мотивируют своих сотрудников?

Это лучше для организации с точке зрения качества полученного, так и финансовых затрат компании. Хорошо известно, что сотрудники, которые заинтересованы в организации и проекте, становятся намного продуктивнее, чем те, у кого нет личной заинтересованности. Заинтересованные сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, если они счастливы и не боятся потерять работу. Сохранение хороших сотрудников может быть главной тактикой экономики предприятия.

Это лучше для работника. Не стоит недооценивать ценность удовлетворенности сотрудника своим местом работы. Удовольствие от работы формируется на базе того, что коллеги и начальник вносят большой вклад в мольное состояние. Достаточно часто сотрудники ценят свою работу по финансовым причинам, поэтому они продолжают работать в своей компании.

Это лучше для руководителя. Как вы уже говорили, страх и запугивания работают, но лишь в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе хорошие результаты можно получить только в том случае, если сотрудники заинтересованы в качестве своей работы. Как для руководителя в этом есть своя выгода, т.к. именно он несет всю ответственность за конечный продукт, который выпускает команда. Гарантия того, что ваши сотрудники сделают все возможное помогает организации выйти на новый уровень.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector