К интеллектуальным компетенциям профессионала относится

Введение

Управление проектами рассматривается ведущими компаниями как один из важнейших факторов эффективного развития. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может измеряться десятками и даже сотнями. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, типовыми и уникальными, реализующимися собственными силами или с участием многих внешних исполнителей.

Для обеспечения своевременного и успешного выполнения проектов компаниям необходимо создавать или развивать корпоративные системы управления проектами – механизмы, позволяющие “поставить на поток” процессы развития бизнеса, гарантировать эффективное достижение целей проектов.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплексная система, имеющая в своем составе несколько элементов, формализующих основные вопросы управления: “Чем управляем?”, “Кто управляет?”, “Как управляет?”, находящих воплощение в нормативно-методической документации, ИТ-системе, автоматизирующей процессы управления и обученном, компетентном персонале.

В статье проводится анализ стандартов в области компетенций участников проектной деятельности, существующих на сегодняшний день, их особенностей и применимости для компаний на разных стадиях зрелости системы управления проектами.

Успешная работа с данными, принятие решений

Базовые компетенции идеального руководителя включают умение работать с информацией, принимать верные в конкретной ситуации решения. Речь идет о способности выполнять структурирование, анализ, систематизацию получаемых данных и принимать на их основе управленческие решения.

Наилучшим кандидатом на пост руководителя можно считать человека, способного выделять даже самые неочевидные факторы, которые создают проблему. Он умеет собирать, без ошибок структурировать информацию, которая впоследствии станет использоваться для анализа. Свои решения такой руководитель основывает только на точном анализе и впоследствии всегда отслеживает те решения, которые были им приняты. Обладая соответствующими навыками, он точно прогнозирует рабочие показатели, видить возможные проблемы и своевременно принимает меры для их устранения.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

  • Профессиональные знания, навыки;
  • Ориентация на достижения;
  • Организация деятельности, контроль;
  • Мотивирование, развитие сотрудников;
  • Способность влиять на подчиненных;
  • Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление

Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве

Правила разработки профиля профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции – компетенции, характеризующие группу должностей

Разработка профиля профессиональных компетенций очень трудоемкий процесс, который начинают с основных групп должностей. К примеру, если Компания занимается продажами, разработку необходимо начинать с должностей Менеджеров отдела продаж.

Стандартной модели компетенций не существует. У каждого предприятия для схожих должностей она может кардинально отличаться.

Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно. Если к примеру, взять менеджеров отдела продаж, то следует учитывать, что для продажи сложных технических продуктов и обычных товаров, и услуг будут некоторые совпадения по профилю, но и буду существенные отличия.

В разработку профиля компетенций должен быть привлечён HR специалист и линейные руководители и ТОП менеджеры

Важно, чтобы каждый на своём уровне придерживал этап создание и активно участвовал. Перед началом необходимо вооружиться литературой по данной тематике

При формировании профиля профессиональных компетенций важно привлекать сотрудников подразделений, для уменьшения сопротивления внедрению. Это не обязательно делать на каждом этапе, но чем регулярнее это происходит, тем легче будет этап внедрения новой системы

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность. Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность.

Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя.

Личные компетенции примеры

Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта 1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы 0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. В работах британских специалистов можно найти множество схожих определений профессиональной компетенции: — адекватная или достаточная квалификация, способности;- адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества;- способность быть квалифицированным;- способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения;- умение быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.

Американские специалисты в сфере психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного подхода. Модель базовых личностных компетенций Как и для чего использовать базовые личностные компетенции? Примеры ситуаций, для которых требуется оценка тех или иных составляющих потенциала, приводятся в табл.

1. Табл. 1. Какие составляющие потенциала критично оценивать для разных задач Наиболее простым способом диагностики потенциала является психодиагностический инструментарий. Однако психодиагностика все-таки пока остается «градусником», который измеряет ситуацию «здесь и сейчас», не давая возможности отследить жизненный путь человека, его развитие. В ходе жизни человек постепенно получает разнообразный опыт, реализует свой потенциал. Результатом этого являются базовые личностные компетенции.

При оценке потенциала мы рекомендуем следовать такой логике: Шаг 1. Определить требования к кандидату на позицию: какие составляющие потенциала критичны Шаг 2. Спланировать мероприятия по оценке. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций. Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать.

Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

Виды

Для качественного выполнения работы человек должен обладать полным набором характеристик:

  • ключевых;
  • управленческих;
  • специальных;
  • личностных.

Для активного движения по карьерной лестнице нужно развивать все виды компетенций. Обладать профессиональными компетенциями значит иметь достаточный уровень знаний в своей деятельности, а также практический опыт.

Ключевые

Это целостная система знаний, умений, навыков и опыта. Некоторые авторы считают, что сюда включаются показатели личной ответственности работников, а наибольшее значение они отводят образовательному процессу и личному опыту ученика.

Включают:

  • общее содержание образования;
  • предметные;
  • общепредметные характеристики.

Также список ключевых параметров составляют ценностные понятия личности, общекультурные, познавательные интересы, коммуникативные и информационные, понятия о личностном самосовершенствовании.

Конечно, список должен определяться по возрастным ступеням обучения. Образовательные стандарты нового поколения, внедренные с 2011 года, предполагают комплексный подход в преподавании отдельных предметов.

Управленческие

Управленческие компетенции специалист может иметь и до получения знаний и навыков. Эти характеристики позволяют руководителям справляться с решением задач управления и эффективно руководить коллективом. Основные компетенции:

  • умение отвечать за себя и за других;
  • умение планировать свою деятельность;
  • способность к организации рабочего процесса с учетом максимальной эффективности;
  • умение мотивировать себя и других;
  • способность вникать в ситуацию, не упуская из виду детали;
  • умение предлагать новые идеи.

Если у человека есть эти качества, то рано или поздно он станет руководителем либо неформальным лидером коллектива.

Специальные

Относятся к определенным профессиям. Примером может быть представитель отдела продаж, который компетентен в вопросах:

  • знания продукции;
  • знания методики продаж;
  • умения бороться с возражениями;
  • высоких коммуникативных навыков и т.д.

То есть это те качества, благодаря которым специалист может эффективно выполнять свои обязанности и поддерживать нужный план продаж.

Качества руководителя характеризуются:

  • умением ставить и добиваться целей;
  • умением принимать управленческие решения;
  • умением планировать работу отдела.

Если руководитель принимается в отдел продаж, то он должен обладать и умениями специалиста отдела продаж, знать продукты и обладать коммуникативными способностями.

Личностные

Это качества личности, воспитанные родителями или самой личностью через посещение психолога или тренингов.

Личность лидера

К ним относятся:

  • лидерские характеристики;
  • толерантность;
  • умение слышать чужую точку зрения;
  • человечность и т.д.

Если какой-то характеристики не хватает, то можно обратиться к коуч-тренеру и освоить ее. Этот специалист с легкостью их сформирует.

Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения. Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании.

Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке. В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции.

Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения.

Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию. Профессиональные и Личные Компетенции Примеры

Читайте на сайте «Россия-Украина»:

  • Процедура Выписки из Квартиры по Собственному Желанию
  • Разрешительное Письмо на Выезд Ребенка за Границу
  • Распечатать Квитанцию на Оплату ЖКХ по Адресу
  • Рассмотрение Апелляции в Отсутствии Истца
  • Реальная Жалоба на Незаконные Действия Помощника Судьи

Внимание!
В связи с последними изменениями в законодательстве, юридическая информация в данной статьей могла устареть! Наш юрист может бесплатно Вас проконсультировать — напишите вопрос в форме ниже.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников — ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции

Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий — все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Определение компетенции

Профессиональная компетенция — это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

Разделим его на три условные группы:

  1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
  2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
  3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

Перечень профессиональных компетенций

Независимо от должности и заработной платы, человек должен обладать тремя базовыми навыками:

  • учебно-познавательный. Сотрудник обязан обучаться новому, совершенствовать теоретические и практические навыки. Читать профильную литературу, посещать обучающие мероприятия. Обычно, компания обеспечивает для развития персонала соответствующую базу, или обращается за помощью в центр профессиональной компетенции;
  • информационный. Работник обязан уметь находить, анализировать, обрабатывать необходимую для работы информацию;
  • коммуникативный. Сотруднику необходимо уметь общаться с коллективом и клиентами. Работать в команде для получения высоких результатов.

Модель профессиональных компетенций

Модели профессиональной компетенции — это знания, умения и навыки, необходимые для выполнения той или иной работы. Делятся на пять групп:

  • личностные;
  • социальные;
  • организационные;
  • административные;
  • технические.

Разрабатывая модель профессиональных компетенций для бизнеса, необходимо понимать, что она должна быть:

  • структурированной;
  • простой и понятной;
  • адаптированной под требования конкретной компании, для которой разрабатывается.

Можно создать единую модель для всех сотрудников с поправками для руководящих должностей. Ведь они включают в себя выполнение административных и управленческих задач в большей степени, а функциональных в меньшей.

Благодаря наличию такого документа, закрывать вакансии в компании будет гораздо проще, так как рабочие места займут люди, удовлетворяющие заранее прописанные и продуманные требования и способные повысить эффективность рабочего процесса.

Задачу по разработке профессиональных требований лучше сразу делегировать внутреннему HR-специалисту. А в закрытии руководящих должностей принимать непосредственное участие, выбирать лучших из лучших и создать команду мечты для развития и масштабирования бизнеса.

Но если вы хотите контролировать процесс от начала и до конца, вам нужно разобраться, как создается та или иная модель. В ее разработку включены следующие этапы:

  1. Планирование проекта. В этом пункте вы проставляете четкие цели и обрисовываете будущие (желаемые) результаты. Этот этап можно назвать «Примеркой» подходящих знаний, навыков и умений. Для каждой должности разрабатывается своя модель.
  2. Формирование проектной группы. Чтобы избежать попадания под стереотипы и клише, значение каждого пункта в шкале умений необходимо обосновать.
  3. Аналитика. На этом этапе проводится сбор информации и анализ результата работы каждого из сотрудников.
  4. Проработка уровней модели. Выявляется основная компетенция и количество уровней, в которые она включается.
  5. Формирование требований по должностям. Тестируется валидность проекта профиля компетенции.
  6. Анализ тестового запуска и работа над ошибками.
  7. Запуск исправленного проекта в работу.

Факторы, формирующие модель компетенции

Огромное количество факторов влияет на формирование модели компетенций, но только два из них решающие. Об этом и поговорим.

Соблюдение плана формирования требований и достоверность используемых фактов

Самое важное в процессе — вклад каждого отдельного сотрудника в развитие компании. Если это не будет учтено при формировании списка профессиональных и личностных требований, тогда и смысла нет в запуске этого проекта, так как он станет лишь бюрократической бесполезной формальностью

Ценность и постоянное поощрение знаний и опыта. Компания должна понимать, что если будет только брать, снизится работоспособность персонала, исчезнет мотивация и желание выкладываться на 100%, а это неизбежно приведет к снижению показателей предприятия. Поэтому труд должен не просто оплачиваться, а вознаграждаться дополнительными материальными и нематериальными премиями. Компания должна вкладывать средства в развитие и обучение персонала, чтобы на выходе получать результат, превышающий ожидания.

В любом случае требования к руководителю проекта будут отличаться от требований для персонала, задействованного на производстве. Поэтому и модель компетенций формируется под конкретные обстоятельства.

Преимущества ключевых компетенций

Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:

— значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
— способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
— уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
— основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
— связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
— актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
— дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
— ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.

Конкурентное преимущество

На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.

Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.

Оценка компетенции

В обязанности рекрутера входит набор, адаптация, обучение и консультации сотрудников. А теперь поговорим, какие методы используются для оценки кадров, приходящих (работающих) в ту или иную компанию.

  1. Аттестация. Описание процесса по прохождению аттестации возлагают на плечи руководителя, так как именно он решает, какие сотрудники нужны его предприятию для развития и масштабирования. Составляется специальный документ, в котором прописываются детали: какими теоретическими знаниями должен обладать кандидат на ту или иную должность. Какими практическими навыками необходимо владеть, чтобы работать на предприятии и прочее. В оценку компетенции, таким способом, входят также рекомендации и подтверждение профессиональных достижений с прошлых мест работы, результаты деятельности внутри компании. Аттестацию не проходят сотрудники, работающие на предприятии до года, беременные женщины и ТОП-менеджеры.
  2. Центр оценки (ассистент-центр). Это подразделение, добывающее информацию о личных и карьерных достижениях каждого сотрудника. Таким методом составляется сравнительный отчет, насколько персонал соответствует целям и политике компании. Оценка проводится в три этапа:Подготовительный. Этап, на котором определяются цели оценки и ее модель для каждого конкретного сотрудника.Разработка и тестирование процедуры, включающая использование методик на практике.Разработка кейсов, игр и упражнений ассистент-центра. Составление отчета и обратная связь для аттестуемых.
  3. Тестирование. Для этого типа оценки используются психологические и профессиональные тесты.
  4. Интервьюирование. Методом интервью называется сессия вопрос-ответ. Проводится в свободной форме для выявления реакции соискателя на те или иные вопросы. Но есть и структурированные модели интервью. Наиболее эффективным считается воспроизведение поведения в стрессовой рабочей ситуации из предыдущего опыта потенциального сотрудника.
  5. Экспертная оценка персонала. Для оценки привлекаются эксперты, владеющие знаниями в области и имеющие глубокое понимание управленческих компетенций. Есть внутренняя оценка сотрудника, которая складывается из мнений непосредственного руководства и коллег тестируемого. Есть внешняя оценка, к которой привлекаются эксперты со стороны.
  6. Деловые игры. Это симуляция часто сложной рабочей ситуации, в которой сотрудник проявляет потенциал, стрессоустойчивость и навыки решения проблем.

В каждом способе оценки важны: простота, надежность схемы, взаимопонимание и доверие между всеми участниками процесса.

Для получения максимальных результатов от своих действий, не останавливайтесь на достигнутом. Стремитесь быть лучше. Но делайте это сбалансировано, чтобы работа не стала обременительным фактором, а приносила удовольствие.

https://youtube.com/watch?v=0HNkIv3uaWQ

Опубликовано:

Добавить комментарий

Вам понравится

Возникновение термина «ключевая компетенция»

Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада. Они дают ему два определения.

Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.

Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.

Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.

Особенности ключевых компетенций

Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.

Ключевыми компетенциями для компании могут стать:

— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;

— способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;

— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.

Организация собственной работы

Рассматривая главные компетенции успешного руководителя, примерами успешных управленцев можно считать тех, кто обладает способностью планировать, организовывать, распределять свое рабочее время. Грамотный руководитель умеет:

  • Максимально эффективно использовать время, отведенное для выполнения его рабочих обязанностей;
  • Четко распределять энергию, а также ресурсы для выполнения текущих и срочных задач, грамотно выделяя приоритеты;
  • Минимизировать объем текущих задач, не создавая из них проблемы;
  • Использовать делегирование в качестве способа экономии времени и метода развития навыков подчиненных.

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

  1. Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
  2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
  3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
  4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
  5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.

Выводы

Подытожить я хочу, вернувшись к примеру с шахматами и рассказав о второй смыслообразующей составляющей сформированного подхода.

Мы можем дать оценку игре шахматиста, не дожидаясь окончания партии. Пожалуй, это единственный способ действительно оценить его мастерство.

В последнее время в общем доступе, в виде различных публикаций появляются здравые рассуждения о том, что оценка сотрудников по результатам вызывает множество проблем и не совсем корректна.

Во-первых: условия достижений результатов отличаются раз от раза.

Во-вторых: одних и тех же результатов можно достичь разными способами, разной ценой и т.п.

В-третьих: настоящий профессионализм не так заметен в результате, как в самой деятельности. Если вам повезло встречать в своей жизни асов, которые вызывали восхищение, вспомните, что конкретно приводило вас в восторг. Итоговые показатели, цифры в отчетах? Чем еще измеряется результат?..

Вместо ответа я проведу последнюю аналогию с деятельностью, не имеющей явного результата. Игра музыканта. Возможно ли оценить исполнительское мастерство музыканта, не послушав как он играет? Отсутствие явного результата не позволяет нам совершить такой ошибки. Что восхищает нас в асах? Это их игра. А что делает их лучшими из лучших? Увлеченность игрой (процессом).

Популярная идеология ориентации на результат, правившая умами в 20 веке отживает свое. Профессионалами становятся не те, кто ориентирован на результат, а кто ориентирован на процесс, дающий результат. Это тонкая грань, почувствовать ее, и показать путь профессионального самосовершенствования, как раз и призваны функциональные компетенции.

Ну и чтобы не заканчивать на столь пафосной ноте, в продолжение последней аналогии, покажу, как примерно может выглядеть компетенция, не давая полное описание уровней, а лишь использовав некоторые индикаторы.

Компетенция Техника игры на музыкальном инструменте:

Уровень

Описание

1

Исполняет произведения с простой композиционной структурой.

2

Точно соблюдает простые ритмические рисунки.

Не допускает ошибок при исполнении простых произведений.

3

Читает с листа произведения с простой композиционной структурой, не допуская ошибок.

Точно соблюдает сложные ритмические рисунки.

Исполняет произведения со сложной композиционной структурой без ошибок, предварительно проиграв их до десяти раз.

4

Использует сложные техники игры.

Играет произведение любой сложности без ошибок после его однократного проигрывания по нотам.

Точно соблюдает сложные ритмические рисунки.

5

Свободно читает с листа произведения любой сложности.

Делает точные интонационные акценты.

Передает звуковую динамику произведения.

Такие формулировки как «простая композиционная сотрудника» (придумано автором), «сложные техники игры» могут либо быть очевидными для музыкантов, либо уточнены в отдельных документах, либо более подробно описаны в самой компетенции, если при этом не перегружают ее.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Карьера) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно.

Фото:
pixabay.com

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector